预算实施失败的主要原因是什么?如何提高预算实施的成功率

　　中国有句老话:凡事预则立，不预则废。可见提前计划做一件事有多重要。如果你做了预算，预算会给你带来快乐或者你曾经被预算伤害过。根据我以前的经验和从互联网上获得的数据，许多公司的预算并不成功。为什么不成功呢?预算实施失败的主要原因是什么?如何提高预算实施的成功率?有没有一套有效的方法或系统来确保预算的有效实施?

　　近年来，我一直在思考和研究这些问题，参观了许多企业，与许多上市公司或计划上市公司的财务高管进行了深入的交流，阅读了大量关于国内外预算的书籍，希望能找到解决这些问题的答案。我试图总结这些导致预算实施失败的原因。经过反复考虑，我总结了导致预算实施失败的六个坑。

　　坑1：缺乏管理。

　　管理缺陷是实施预算的企业中常见的现象。许多人认为预算工作是财务部门的问题，管理层没有给予足够的重视。财务总监或预算经理负责企业的预算实施，但未经相应授权。

　　综合预算是一个领导者项目，企业首席执行官是综合预算的第一负责人。管理错位必然会导致管理缺位，管理缺位的后果是显而易见的，即所谓的屁股决定头。管理缺位是许多企业在实施综合预算时经常犯的错误。原因如下：

　　(1)职责不明确。预算是战略的承担。企业通过战略规划确定年度目标，由CEO领导的管理团队承担。因此，通过战略规划设定的目标首先由CEO承担。总经理实现这一目标后，通过一套系统的方法将其分配给各部门。由于分配工作一般由财务部完成，很多人会认为预算是财务部的工作。

　　(2)老板是首席执行官。在许多私营企业中，业主和经理的角色严重重叠和混淆，老板是首席执行官。在这种情况下，老板不仅是任务的制定者，也是任务的承担者。任务完成了，是老板自己的信用;任务不完成，所谓的专业经理为老板接受董事会。这是由管理错位造成的管理缺陷。

　　(3)对认知的误解。很少有人持有预算作为财务部门的职责。这是一种非常常见的认知误解。事实上，很难改变这种认知错误。我以前有一个同事负责公司的品牌营销。他认为公司的预算是为了控制他们。因此，在公司任职期间，他经常与财务部门的同事争吵，很少参加财务部门组织的预算培训。后来，他出来自己创业，成为了一名老板，他知道预算的重要性。当我在一个平台上谈论预算时，他仔细地听了我的三门课程。他之所以能从以前的排斥变成现在的主动，主要是因为他的认知发生了变化。因此，如果你想让老板摆脱认知上的误解，你可以试着给他买一本书。

　　坑二:预算和考核脱节

　　预算与评估脱节是预算实施中遇到的第二个常见的坑。战略、预算和绩效通常被称为企业管理的三驾马车。在这种三驾马车中，战略排名第一，而另一种两驾马车则围绕着战略展开。

　　综合预算和绩效考核一般由两个平行部门承担，即财务部门和人力资源部门。由于它们是两个平行的部门，具有相同的权力和平等的地位，很容易导致自己的政治，没有人接受任何人。对于一家大型集团企业，董事会通常设立三个专业委员会：战略委员会、预算委员会和薪酬绩效委员会。

　　战略委员会负责企业战略的制定，一般由总统办公室或企业管理中心承担;预算委员会负责企业预算的实施，一般由财务中心承担;薪酬绩效委员会负责企业薪酬绩效体系的设计，一般由人力资源中心承担。三个机构分工明确，职责明确，但也带来了横向沟通的成本和效率问题。战略没有预算分解，只能高，不能落地;预算没有绩效评估作为支持，只能是一堆美丽的数字，只有表格。

　　坑三：操之过急

　　改革开放以来，中国经济发展迅速，造就了一批亿万富翁。与此同时，经济增长过快也导致许多人追求短、平、快，希望快速成功。表现在企业管理上，是渴望快速成功和即时利益，今天种植作物，希望明天收获果实，但结果往往不快。实施综合预算是一个系统项目，从进口到实施再到改进通常需要3~5年的时间。如果企业想吃一个胖男人，它往往会适得其反：他们可以在没有预算的情况下生存。这不是预算本身的问题，而是方法的问题。

　　坑四：预算僵化，缺乏灵活性

　　做预算就是控制成本，有预算就花钱，没有预算就不花钱，很多人对预算的认知还停留在这样一个层面。在这种认知下，负责预算组织的财务部门和预算使用部门始终处于敌对关系。预算使用部门担心预算太少，钱不够，所以拼命做大预算;执行预算的财务部门根据预算报表机械执行。这两种情况都是预算僵化的表现，缺乏灵活性和必要的灵活性。预算僵化很大程度上是因为预算认知错误，把预算的本质理解为控制:你要控制我，所以我要做大预算;我想控制你，否则你会乱花钱。

　　坑五：预算与战略脱节

　　战略高，高级管理人员制定战略并移交财务部门实施，预算只是战略的留声机。预算与战略之间的脱节在很大程度上是基于企业对预算的忽视。战略和预算不是从属关系，而是你有我，我有你。没有战略前提，预算就不能开始;同样，没有预算支持，战略只是一纸空文。

　　坑六:缺乏系统有效的预算体系

　　对预算认识不深，缺乏系统，有效的预算管理体系也是预算实施失败的重要原因之一。系统预算管理体系的缺失也是国内管理会计界面临的客观现实。造成这种尴尬的原因如下：

　　(1)综合预算是一种进口产品。综合预算起源于西方。与西方企业数十年、数百年的沉淀相比，中国企业的历史相对较短，管理相对广泛。此外，由于中西方的文化差异，西方企业和西方人的管理体系适用于中国，有时会出现适应的现象。例如，平衡评分卡在西方企业中很受欢迎，在中国企业中很少有成功。与平衡评分卡相比，中国企业的综合预算更强、更广泛、成功率更高，但这些成功的企业不是教育机构，这些成功的经验和企业自身实践改进的体系不能广泛应用于其他企业。

　　(2)管理的发展严重落后于科学技术的进步。我们正处于一个伟大的变革时代。由于移动信息技术和IT技术的快速发展，中国乃至世界都在从工业时代向移动互联网时代快速过渡。在这一过渡中，国内管理的发展严重落后于科学技术的进步。清华大学的一位教授曾经说过，当他指导企业时，他发现西方的系统越来越不适合中国企业。教授的话揭示了两个含义：一层意思是中国本土管理体系还处于后续状态，落后于西方;另一个意思是，在新的变革时代，如果我们管理学者抓住机遇，就有可能像中国科技企业一样实现弯道超车。这个弯道超车的机会在于中国几千年来传承下来的优秀传统文化。

　　(3)缺乏管理会计和综合预算的系统培训。

　　与国外注重实国外培训不同，国内职业经理人的培训更多来自企业的实战。虽然经过这么多年的发展，我国职业教育取得了很大的进步，但与国外成熟的商学院教育体系相比，还有很大的差距。就教材而言，我们商学院的很多教材都来自哈佛大学等发达国家的高校，国内自主研发编写的优质教材很少。商学院还是这样，职业会计教育，尤其是管理会计教育，就更不乐观了。此外，从财务人员培训体系来看，我国注重考证教育，注重会计实战的培训机构相对较少。许多财务人员在负责企业预算时对预算知之甚少，这限制了企业预算实施的质量和效果。

　　以上是我和我的团队总结的预算实施的六个坑。了解这六个坑将帮助我们建立正确的预算意识，建立正确的预算认知，从而避免在预算实施过程中走弯路，真正充分发挥预算的价值和理念。